研發(fā)項目管理（郭富才）

1.序言（0.5小時）
本章節(jié)學習目標：建立本課程學習的項目組織，明確本課程學習內(nèi)容。各小組識別演練用項目，已備后續(xù)現(xiàn)學現(xiàn)用，掌握新產(chǎn)品開發(fā)項目目標描述方式。
1.1  通過開場白讓課程的參與者相互熟悉，為課程后續(xù)順利開展奠定基礎
1.2  學員演練：——組建項目團隊，識別后續(xù)演練用項目
1.2.1  目的：建立課程中的學習項目組，讓學員學會如何建立項目組
1.2.2  各項目組識別實際的研發(fā)項目，以便后續(xù)課程中結(jié)合講師的講解，現(xiàn)場學以致用
1.2.3  為上述項目界定項目目標
1.3  老師點評學員描述的案例

2.項目和項目管理的概念（1小時）
本章節(jié)學習目標：掌握項目管理的基本概念、理清思想
2.1  什么是項目，其特征是什么？
2.2  什么叫項目管理？項目經(jīng)理負責制是什么含義？
2.3  項目管理的五大過程組，五大過程組中有什么項目管理活動？
2.4  項目管理三角形，如何確定項目目標？如何從時間、成本、質(zhì)量、范圍描述項目目標？
2.5  質(zhì)量、時間、成本、范圍之間的平衡。進度第一還是質(zhì)量第一？
2.6  什么是研發(fā)項目的生命周期，新產(chǎn)品開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到發(fā)布階段）？技術(shù)開發(fā)項目分為哪幾個階段（從概念階段到轉(zhuǎn)移階段）？

3.新產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程（端到端開發(fā)全流程講解）（3小時）
本章節(jié)學習目標：了解結(jié)構(gòu)化的產(chǎn)品開發(fā)流程，為項目管理過程奠定流程基礎。因為項目管理活動管理的對象是產(chǎn)品開發(fā)活動。
3.1  產(chǎn)品開發(fā)如何結(jié)構(gòu)化、如何分層次（階段、步驟、活動、任務）
3.2  華為公司新產(chǎn)品開發(fā)的階段劃分、舉例
3.3  新產(chǎn)品開發(fā)全流程、端到端流程是什么含義？
3.4  新產(chǎn)品開發(fā)流程中，概念階段、計劃階段、開發(fā)階段、驗證階段、發(fā)布階段各自的目的是什么？
3.5  新產(chǎn)品開發(fā)流程是跨部門的流程
3.6  市場、研發(fā)、中試/制造、測試/檢測、采購、服務、銷售、財務人員在端到端流程中職責是什么，有什么重要活動？通過成功企業(yè)端到端流程案例講解。
3.7  案例討論：可以這樣描述產(chǎn)品需求定義嗎？
3.8  新產(chǎn)品開發(fā)項目的需求從哪里來？在公司中誰對新產(chǎn)品需求定義負責？研發(fā)部門定義新產(chǎn)品需求合適嗎？
3.9  客戶的需求有哪些，如何全面、明確定義新產(chǎn)品需求，用$APPEALS工具分析客戶需求，以及和競爭對手產(chǎn)品進行分析、產(chǎn)品分析雷達圖
3.10 舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項目$APPEALS工具
3.11 模板展示：某產(chǎn)品包需求定義模板講解：外部需求、內(nèi)部需求（可制造性、可測試性、可服務性需求等）、標準與規(guī)范需求，需求分級、需求權(quán)重等
3.12 課堂演練：定義產(chǎn)品包需求
3.13 產(chǎn)品包需求評審：需求評審的過程，什么是預審？產(chǎn)品包需求評審檢查單
3.14 如何控制新產(chǎn)品需求變更：建立變更控制組織、變更控制流程
3.15 舉例：在新產(chǎn)品開發(fā)流程中設置哪些業(yè)務決策評審點，設置哪些一級技術(shù)評審點？
3.16 舉例：IPD新產(chǎn)品開發(fā)流程袖珍卡、活動描述、重要的文檔模板，對項目經(jīng)理管理項目帶來哪些好處？
3.17 在新產(chǎn)品開發(fā)流程中，如何體現(xiàn)并行工程？技術(shù)開發(fā)活動、測試活動、工藝開發(fā)、項目管理活動是如何并行的？舉例
3.18 項目管理活動在產(chǎn)品開發(fā)流程中的對應關(guān)系
3.19 如何克服流程與效率的矛盾——產(chǎn)品開發(fā)流程的裁剪，某公司流程裁剪操作指導書

4.研發(fā)項目過程（6小時）
本章節(jié)學習目標：掌握產(chǎn)品開發(fā)完整的項目管理過程；明確研發(fā)項目管理過程與產(chǎn)品開發(fā)流程之間的關(guān)系；理解各子過程的具體操作要點；掌握項目計劃制定的工具、方法考慮的關(guān)鍵要素和控制方法
4.1 啟動過程
4.1.1  新產(chǎn)品開發(fā)的漏斗原理：為什么要過濾掉一些機會？新產(chǎn)品開發(fā)為什么要“舍得”？某科技型公司不“舍得”的后果
4.1.2  案例討論：公司領導為什么沒有批準立項？
4.1.3  新產(chǎn)品開發(fā)立項論證，哪個團隊負責論證，論證什么內(nèi)容，僅僅論證技術(shù)風險嗎？
4.1.4  市場環(huán)境分析：政策環(huán)境分析、競爭對手分析、客戶信息分析、自身分析
4.1.5  新產(chǎn)品戰(zhàn)略地位分析，SPAN（戰(zhàn)略地位分析）工具，財務分析工具，分析的要素檢查單
4.1.6  什么是有效的項目目標，遵循SMART原則
4.1.7  案例：以某公司為例，說明如何使用歷史數(shù)據(jù)來制定新項目的項目目標。
4.1.8  舉例：項目任務書（新產(chǎn)品開發(fā)項目任務書、技術(shù)開發(fā)項目任務書）
4.1.9  建立項目團隊，新產(chǎn)品開發(fā)項目經(jīng)理如何組建公司級的新產(chǎn)品開發(fā)團隊？
4.1.10  項目工作環(huán)境，構(gòu)建配置管理環(huán)境和工作目錄、財務環(huán)境
4.1.11  項目開工會、某公司新產(chǎn)品開發(fā)項目啟動會程序舉例
4.2  計劃過程
4.2.1 為什么要制定計劃，舉例：某公司研發(fā)項目缺少計劃帶來的后果
4.2.2 進度計劃制定的過程
4.2.3 第一步：活動定義（WBS），某電子產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例、某軟件產(chǎn)品開發(fā)WBS舉例
4.2.4 WBS分解的原則：滴水不漏、動賓結(jié)構(gòu)、40工時等
4.2.5 如何制作WBS/PBS/BS/CBS——兩個問題，一個原則
4.2.6 學員演練——各項目組根據(jù)課程開始時識別的項目，列出WBS表
4.2.7 第二步：活動排序（PERT），四種項目活動邏輯關(guān)系舉例
4.2.8 第三步：活動工期估計（寬帶、三點模型等）
4.2.9 任務時間的估計和計算
4.2.10 第四步：制定甘特圖項目進度計劃
4.2.11 PERT（計劃評估技術(shù)），如何向關(guān)鍵路徑要時間，向非關(guān)系路徑要資源？
4.2.12 學員練習——識別關(guān)鍵路徑
4.2.13 關(guān)鍵路徑分析——項目經(jīng)理的管理焦點、項目目標的影響因素
4.2.14 如何應用里程碑進行壓力與動力管理
4.2.15 在研發(fā)項目中設置里程碑點，舉例：某企業(yè)所設置研發(fā)項目的重要里程碑點
4.2.16 舉例：某產(chǎn)品研發(fā)MS Prject的完整項目計劃
4.2.17 學員練習：制作項目WBS和甘特圖計劃
4.3    控制過程
4.3.1  為什么要進行控制？——你知道你負責的項目的狀態(tài)嗎？
4.3.2  里程碑控制
4.3.2.1  案例分析：查德威克為何失??？
4.3.2.2  如何計算里程碑偏差？
4.3.3  項目周/雙周報報告
4.3.4  設計變更控制：偏差申請、變更跟蹤，什么是CCB
4.3.5  舉例：某企業(yè)研發(fā)項目變更控制流程
4.3.6 項目會議：開會就一定是為了解決問題嗎？
4.3.7 舉例：研發(fā)項目周期性例會紀要模板
4.3.8 技術(shù)評審目的
4.3.9 專家委員會通過技術(shù)評審檢查產(chǎn)品設計質(zhì)量、技術(shù)目標實現(xiàn)情況
4.3.10 技術(shù)評審檢查單：需求評審、總體方案評審、概要設計評審、BBFV評審、功能樣機評審、性能樣機評審、驗證評審
4.3.11 通過技術(shù)評審控制文檔的質(zhì)量、技術(shù)評審分級評審方法
4.3.12 演練：總體技術(shù)方案評審活動、評審要點
4.3.13 決策評審與例外管理
4.3.14 IPMT通過決策評審檢查階段目標：概念決策評審、計劃決策評審、新產(chǎn)品發(fā)布前決策評審
4.3.15 項目文檔移交管理：由項目秘書提交文檔移交計劃、按照文檔移交計劃持續(xù)接收項目文檔
4.3.16 演練：立項決策評審活動、評審要求
4.4  收尾過程
4.4.1  項目正常關(guān)閉
4.4.2  項目非正常關(guān)閉
4.4.3  為什么在項目結(jié)束時要進行經(jīng)驗教訓總結(jié)，建立企業(yè)級的經(jīng)驗教訓案例庫
4.4.4  舉例：經(jīng)驗教訓總結(jié)
4.4.5  演練與點評：經(jīng)驗案例總結(jié)、分享
4.4.6  案例分析——項目總結(jié)報告

5.研發(fā)項目團隊與績效管理（2小時）
本章節(jié)學習目標：了解不同研發(fā)組織形式的特點，掌握業(yè)界產(chǎn)品開發(fā)團隊的最佳實踐。為產(chǎn)品開發(fā)流程和項目管理過程的有效實施提供組織保證
5.1  項目的組織形式
5.2  職能型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題
5.3  項目型研發(fā)組織優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題
5.4  矩陣型組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點、缺點、適用性、應注意的問題
5.5  如何組建產(chǎn)品開發(fā)團隊，跨部門團隊如何開展工作？
5.6  項目經(jīng)理如何進行跨部門協(xié)調(diào)？
5.7  PDT團隊介紹，由哪些角色組成項目團隊？一些關(guān)鍵角色有什么職責：項目經(jīng)理、系統(tǒng)工程師、PQA等
5.8  公司高層領導者如何授權(quán)產(chǎn)品開發(fā)團隊？
5.9  舉例：某產(chǎn)品開發(fā)項目PDT團隊組織結(jié)構(gòu)
5.10 PDT經(jīng)理的角色和職責
5.11 項目核心組成員的角色和職責
5.12 項目外圍組成員的角色和職責
5.13 職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責
5.14 在矩陣式管理模式下，公司如何考核項目團隊PDT，考核哪些要素？
5.15 舉例：PDT團隊考核指標
5.16 公司如何考核項目團隊績效？
5.17 為什么顧問不提倡在公司設置項目獎？
5.18 對研發(fā)人員正向激勵與負向激勵
5.19 對項目核心團隊成員如何考核？在雙重領導下誰是考核的主導者？
5.20 研發(fā)項目經(jīng)理應具備的技能
5.21 研發(fā)項目經(jīng)理的素質(zhì)特征和性格特征
5.22 項目經(jīng)理如何培養(yǎng)所需要的能力
5.23 舉例：某公司項目經(jīng)理任職條件
5.24 學員討論：如何解決企業(yè)面臨的溝通不暢問題

6.項目風險管理（1小時）
本章節(jié)學習目標：建立對風險的正確認識、掌握風險識別及跟蹤的方法，總結(jié)研發(fā)項目開發(fā)過程中常見風險及應對措施。避免在產(chǎn)品開發(fā)過程中遇到問題時“急病亂投醫(yī)”。
6.1  為什么許多企業(yè)的救火運動特別多？如何防止救火運動？
6.2  什么是風險，研發(fā)項目中為什么那么多風險？
6.3  風險類型：管理類、市場類、技術(shù)類等
6.4  如何對風險進行優(yōu)先級排序？
6.5  風險管理的四比步驟
6.6  風險識別：在何時識別？僅僅在啟動階段識別嗎？
6.7  舉例：某企業(yè)各類風險檢查單
6.8  風險分析：如何分析風險發(fā)生的可能性？如何分析風險帶來的損失？
6.9  什么是風險的應急預案，為什么要制訂風險的應急預案？
6.10 如何制訂技術(shù)類風險的應急預案？如何制訂采購風險的應急預案？
6.11 風險監(jiān)控：風險的排序在項目過程中會變化嗎？
6.12 演示：風險跟蹤單
6.13 風險管理的實踐與經(jīng)驗
6.14 某公司新產(chǎn)品開發(fā)風險識別及評估舉例
6.15 案例分析：某研發(fā)項目風險分析與評估、老師點評

7.案例研討及老師點評（0.5小時）：
一個儀器開發(fā)的案例。一個研發(fā)項目經(jīng)理，從項目啟動就開始，在整個項目中搞得心力交瘁，但最終項目是失敗的。幫助項目經(jīng)理分析他的研發(fā)項目為什么會失敗并幫助他解決這些問題。

講師資歷
郭富才
   中國著名研發(fā)管理專家、咨詢專家
   中國大陸主持實施IPD咨詢項目數(shù)量最多（23）、成功比例最高的咨詢專家（其中21家企業(yè)咨詢項目成功結(jié)束）
   2008-2009年主持的步步高通信科技公司（步步高音樂手機，現(xiàn)為VIV）IPD咨詢項目，于2011 年被授予中國咨詢界十大成功案例之一
   2006年國際項目管理協(xié)會(IPMA)授予的中國首批百名優(yōu)秀國際項目經(jīng)理
   專著《用Prject2002管理項目實務》由機械工業(yè)出版社出版，目前重印14次。
   《研發(fā)困局突圍》（第一作者）由電子工業(yè)出版社出版，目前重印4次。
   專著《新產(chǎn)品開發(fā)管理就用IPD》即將（2015年2月）由中華工商聯(lián)出版社出版上市。
   在《企業(yè)觀察報》、《IT經(jīng)理世界》等報刊、網(wǎng)站上發(fā)表《讓開發(fā)團隊找準市場需求》（后被《新華文摘》轉(zhuǎn)載）等文章40余篇。
   職業(yè)經(jīng)歷：1991年大學畢業(yè)后，在中國核試驗基地某核技術(shù)研究所工作10年，轉(zhuǎn)業(yè)后到巨龍集團（“巨大中華”之首）、中興通訊工作。曾任職研發(fā)工程師、研發(fā)項目經(jīng)理、研發(fā)管理部經(jīng)理、集團技術(shù)中心主任。
   2005年成為專職咨詢顧問，主持20多家企業(yè)研發(fā)管理體系建設。