走進華為——人力資源管理特訓營（胡賽雄）

課程背景
自上世紀九十年代以來，眾多大型公司進行了力度極大的組織結構調整，人力資源戰(zhàn)略在企業(yè)組織及組織發(fā)展中的價值及重要性展現(xiàn)無遺。誠然，對整個組織結構的調整需要承受來自公司各個層面的巨大壓力及可能短期損失，但在這個“快魚吃慢魚”的時代，不變將會承受更大的損失！
華為正是預見了這樣的時代，建設了強大的人力資源管理體系，才獲得了今天可持續(xù)發(fā)展的能力。
所以，學華為，首先要學華為的人力資源管理體系。
世界級企業(yè)的人力資源管理體系，業(yè)界最佳實踐

課程價值:
1.我們不生產知識，只還原實踐。
2.正本清源，澄清人力資源管理的誤解與誤區(qū)。
3.透視人力資源體系如何支撐華為25年成為世界五百強。
4.解惑知識型員工如何激勵、管理。

對標華為，課程全面覆蓋HR關注點
學習目標——業(yè)務驅動的人力資源體系
    華為對對人力資源管理的目的始終有著清晰的認識。如華為基本法所說，對于華為，機會、人才、技術和產品是公司成長的主要牽引力，機會牽引人才，人才牽引技術，技術牽引產品，產品牽引更多更大的機會。只有一支認真負責且管理有效的員工隊伍，始終堅持以客戶為中心，才能真正把握住商業(yè)機會。
    也因此華為將自身的核心價值觀確認為“以客戶為中心，以奮斗者為本，持續(xù)堅持艱苦奮斗”。但是，如何為客戶創(chuàng)造價值并服務好客戶，如何識別組織中的奮斗者，如何讓奮斗在企業(yè)中長期堅持，這些都有賴于一整套人力資源體系和制度。

課程模塊之一：戰(zhàn)略性人力資源管理
1.華為二十余年的高速發(fā)展，為什么人力資源一直能夠緊緊伴隨事業(yè)成長，有效地滿足不同時期、不同業(yè)務形態(tài)以及全球化業(yè)務發(fā)展？
2.人力資源管理政策的源動力來自哪里，核心是什么？
3.戰(zhàn)略的人力資源，還是人力資源的戰(zhàn)略？
4.做好人力資源管理專業(yè)，如選、育、用、留等，企業(yè)能否實現(xiàn)戰(zhàn)略性的人力資源管理？
5.業(yè)務部門認為人力資源部門跟不上業(yè)務需求，是支撐部門、邊緣部門；人力資源部門認為業(yè)務部門沒有正確認識人力資源業(yè)務的戰(zhàn)略價值
這些老生常談的問題，在華為是如何得以解決的？

課程模塊之二：組織能力提升
  組織能力是一個團隊所發(fā)揮的整體戰(zhàn)斗力，是一個團隊競爭力的DNA，能夠使團隊在某些方面明顯超越競爭對手，為客戶創(chuàng)造價值。華為認為，組織能力保障的三個關鍵環(huán)節(jié)分別是：組織、人才、文化。
1.為保障公司戰(zhàn)略落地，需要采取什么樣的組織架構、管控模式與業(yè)務流程體系？
2.為保證公司戰(zhàn)略落地，需要在企業(yè)中倡導什么樣的價值觀和企業(yè)文化？
如何系統(tǒng)化地塑造公司價值觀與企業(yè)文化？
3.為保障公司戰(zhàn)略落地，需要什么樣的人員，需要具備什么樣的能力？
如何吸引和引進人才，如何系統(tǒng)化地提升人員的專業(yè)化能力，如何評價、激勵和保留人才？

課程模塊之三：干部管理
1.明確使命與責任，剖析不同發(fā)展階段下干部的使命和責任。
2.建立干部標準：在公司內部建立清晰一致的導向，使得各級管理者知道用怎樣的標準去選拔干部，在崗干部明白公司對自己的要求，同時員工也知道公司倡導什么以及自身努力的方向。
3.公正公平公開的選拔程序：建議權與建議否決權，評議權/審核權，否決權和彈劾權三權分立。
4.干部發(fā)展：70%的能力通過工作實踐中得來，20%的能力通過輔導反饋得來，10%的能力通過課堂培訓得來。
5.干部評價與激勵：高層關注長期目標；中高層兼顧中長期目標的達成和規(guī)劃的落實；
中基層員工關注短期目標和過程行為的規(guī)范。
6.干部梯隊建設和后備干部培養(yǎng)：面向未來發(fā)展建立梯隊。
7.干部監(jiān)察：自我約束和制度約束兩手抓。

課程模塊之四：評價與激勵
一．華為的價值評價分為績效評價和關鍵行為評價
1.績效評價強調責任結果，衡量“創(chuàng)造了多少價值”；
在責任結果基礎上，衡量關鍵行為，即“如何創(chuàng)造了價值”。
2.責任結果是業(yè)績項，作為價值分配的依據(jù)；
關鍵行為是能力項，作為機會分配的依據(jù)；
沒有責任結果，就沒有關鍵行為。
3.態(tài)度、知識/技術/技能只有轉化為結果和行為才有效。

二. 華為如何進行績效管理：
華為的績效管理分為組織績效管理（考核管理者）、流程績效管理（考核流程責任人）、崗位/角色績效管理（考核崗位/角色責任人）。
1、組織績效和流程績效管理事關戰(zhàn)略和經營業(yè)績達成，是比崗位/角色績效管理更重要的管理。
2、組織績效和流程績效管理突出中長期績效指標，體現(xiàn)對戰(zhàn)略的支撐
3、崗位或角色績效管理宜采用考和評相結合的原則，考責任范圍內的關鍵項，評責任范圍內未納入考核的其他項。更多關注短期績效目標。
4、考核為主，評價為輔，通過評價其他項，對考核結果進行修正和微調，避免考核局部和短視。

三. 華為的激勵五原則：
企業(yè)成長的動力來自于矛盾，有矛盾才有生命力
矛盾也會形成破壞力，找到矛盾的平衡點是讓矛盾轉化為動力的關鍵
利益共同體
通過利益均沾，實現(xiàn)多種價值創(chuàng)造要素共贏
物質激勵和非物質激勵并重，克服單一激勵手段局限，達到最優(yōu)激勵的目的
個人與集體
組織為目標而非個體存在，個體只有對組織目標有貢獻才是組織成員，才值得付薪
剛性與彈性，期與長期
控制剛性，增加彈性，在保證剛性市場競爭力前提下，增加短期激勵，將長期激勵保持在適當水平
平衡與打破
打破平衡，拉開差距，薪酬激勵向績優(yōu)者和一線成功作戰(zhàn)團隊傾斜
歷史貢獻者
工資、獎金、新增配股與貢獻掛鉤
歷史貢獻者通過歷史股權得到回報

課程模塊之五：以行踐言，生生不息的企業(yè)文化
1.企業(yè)核心價值觀如何轉化為15萬員工的共同行為，而不僅僅是掛在墻上的口號？
2.一代又一代新員工的加入，如何保證不同年齡段的員工能夠理解、接受并踐行核心價值觀？
3.如何通過“讓文化聽得到、看得見、摸得到”的實踐，使華為的核心價值觀既廣泛傳播，又與時俱進，不斷補充與完善，從而生生不息、代代相傳？
4.如何做到讓100多個來自不同民族、不同文化、不同國家的數(shù)萬名外國員工認同企業(yè)的核心價值觀？

實戰(zhàn)講師團隊，完整呈現(xiàn)華為人力資源管理體系  
胡賽雄 
曾任華為公司全球技術服務部干部部長、公司后備干部系主任，負責華為公司中高級干部企業(yè)管理哲學學習、研討等相關工作，參與梳理、總結與起草華為公司管理綱要等重要文獻。
袁剛 
曾任華為人力資源部總裁助理、綜合管理部部長，拉美地區(qū)部干部部長。2010年起，擔任華為公司人力資源委員會執(zhí)行秘書，具體負責公司人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃，以及人力資源管理政策制訂等方面的工作。
王玲
曾任華為公司人力資源部招聘調配部副部長、總監(jiān)辦主任、華為公司總裁辦干部處處長、高級干部培訓中心副主任、華為專網系統(tǒng)部管理辦主任等職。
陳志敏
曾任華為公司戰(zhàn)略與Marketing 干部部長、參與籌建華為大學并擔任干部評鑒中心主任等職，負責華為領導力素質模型與測評、干部培養(yǎng)及組織領導力建設等方面的研究工作。